As marcas enfrentam o desafio de adaptar as suas organizações à maturidade do retail media

O retail media atingiu uma nova fase de maturidade. As marcas consideram já este canal uma componente essencial da sua estratégia de marketing e têm acesso crescente a dados de retalhistas, plataformas e ferramentas de medição. No entanto, o principal obstáculo ao seu crescimento poderá não estar na tecnologia ou nos meios, mas na forma como as organizações gerem este ecossistema.

A expansão do retail media está a evidenciar as limitações de estruturas organizacionais concebidas para um percurso do consumidor muito menos conectado. O retail media não criou os silos do marketing, mas tornou-os mensuráveis, ao permitir ligar sinais provenientes da exposição publicitária à pesquisa nos retalhistas e, em determinados casos, à compra.

O customer journey tornou-se mais integrado, mas os organogramas das empresas não evoluíram ao mesmo ritmo. Os consumidores não experienciam as marcas de acordo com as estruturas internas das empresas: podem passar da televisão conectada para as redes sociais, das aplicações dos retalhistas para os sites de e-commerce e, finalmente, para uma loja física.

Em muitas organizações, contudo, a responsabilidade por este percurso continua fragmentada. Numa empresa de bens de consumo, por exemplo, o retail media pode depender da área de shopper marketing ou commerce, enquanto a televisão conectada fica sob responsabilidade da equipa de marca ou de meios. O e-commerce pode gerir a conversão, a área de vendas as relações com os retalhistas e as promoções, e a analítica funcionar de forma independente.

Desta forma, cada equipa pode cumprir os seus objetivos, mas otimizando para métricas diferentes. Um consumidor pode receber um anúncio em streaming, encontrar a marca nas redes sociais, pesquisá-la posteriormente no site de um retalhista e acabar por comprá-la numa loja. Para o consumidor, trata-se de um único percurso; dentro da empresa, pode envolver quatro equipas, vários orçamentos e diferentes sistemas de medição.

O retail media está a tornar visível o custo desta fragmentação.

O desenvolvimento do retail media aproximou o marketing da transação. As marcas conseguem relacionar sinais de exposição publicitária com comportamentos de pesquisa e compras nos retalhistas de uma forma que anteriormente era muito mais difícil. Mas ter acesso a mais informação também está a revelar as dificuldades das empresas em agir sobre esses dados.

Segundo um inquérito recente da Blue Chip, 61% dos profissionais de marketing esperava que o investimento em retail media aumentasse, enquanto 36% apontava as lacunas ao nível das capacidades organizacionais e das agências como uma barreira ao sucesso.

A questão, portanto, já não é apenas saber se as marcas vão investir mais em retail media, mas se as suas organizações estão preparadas para tirar partido desses investimentos.

A fragmentação pode surgir em situações tão comuns como a decisão de uma equipa de retail media de redistribuir o investimento com base no desempenho de cada retalhista, quando o orçamento global de meios é controlado por outro departamento. Também pode acontecer quando uma promoção de um retalhista é alterada enquanto as equipas de criatividade e meios trabalham com calendários diferentes.

A isto juntam-se objetivos contraditórios. Enquanto a área de commerce pode dar prioridade ao ROAS, a marca pode estar focada no alcance e as vendas responder a objetivos específicos de cada retalhista.

Mais dados não eliminam incentivos divergentes nem responsabilidades pouco claras. A inteligência artificial também não.

A IA pode acelerar a análise e identificar oportunidades mais rapidamente, mas se a execução dessas oportunidades depender da passagem por várias equipas com objetivos e orçamentos diferentes, uma maior velocidade de análise simplesmente fará com que a informação chegue mais depressa ao mesmo bloqueio organizacional.

A execução ganha peso como vantagem competitiva

Durante anos, grande parte da concorrência no retail media centrou-se no acesso: que redes utilizar, que dados estão disponíveis ou que novas capacidades tecnológicas testar. Estas questões continuam a ser relevantes, mas o acesso está a deixar de ser, por si só, um elemento diferenciador.

A vantagem competitiva começa a estar na capacidade de transformar rapidamente os insights em ações.

Para isso, não basta melhorar a colaboração entre departamentos. As empresas precisam de alterar a forma como tomam decisões. Isto implica estabelecer objetivos comuns entre as áreas de marca, commerce, vendas, meios e analítica, bem como definir quais os resultados empresariais prioritários, quem tem autoridade para tomar decisões e com que rapidez o investimento pode ser redistribuído quando mudam os sinais provenientes dos consumidores ou dos retalhistas.

A solução não tem necessariamente de passar por uma nova reorganização corporativa. Não existe um único organograma válido para todas as empresas. O desafio consiste em desenvolver modelos operacionais que reflitam um percurso do consumidor que já funciona como uma experiência integrada.

Entre as possíveis respostas estão o planeamento conjunto de marca e commerce, KPI partilhados entre vendas e marketing, sistemas de medição comuns ou equipas multifuncionais com capacidade para tomar decisões sobre diferentes canais.

A estrutura concreta é menos importante do que a sua capacidade para reduzir a distância entre a identificação de uma oportunidade e a sua execução.

A medição constitui um dos principais pontos de partida. Os responsáveis de negócio querem saber cada vez mais se o marketing gera vendas incrementais, penetração nos lares, compras recorrentes e valor do cliente a longo prazo, e não apenas impressões, cliques ou ROAS.

Estes resultados também não se enquadram facilmente numa única função de marketing. Se as equipas de marca são responsáveis pelo awareness, commerce pela conversão e vendas pelo desempenho em cada retalhista, todas podem apresentar resultados positivos sem responder a uma questão mais abrangente:

A estratégia de investimento conjunta contribuiu realmente para o crescimento do negócio?

Um dashboard partilhado permitiria às equipas de marketing, vendas, finanças, analítica e aos parceiros externos trabalhar com uma definição comum de sucesso e dispor de uma base mais sólida para decidir onde deve ser direcionada a próxima unidade de investimento.

O retail media está, assim, a transformar-se num teste de resistência às organizações de marketing modernas. O seu crescimento está a evidenciar onde as estruturas, os incentivos e os processos de planeamento herdados deixaram de refletir a forma como os consumidores se relacionam com as marcas.

As empresas que liderarem a próxima fase do retail media não serão necessariamente aquelas que adotarem mais redes, plataformas tecnológicas ou capacidades de inteligência artificial. Serão as que conseguirem ligar mais rapidamente os insights sobre o consumidor, as prioridades dos retalhistas, os meios, a criatividade, as vendas e a medição para passar à ação.

Mais do que transformar o marketing por si só, o retail media está a revelar que o modelo organizacional que o sustenta também precisa de evoluir.