A WPP redefine a sua estratégia e abandona o modelo holdco

Quando um CEO define os resultados da sua própria empresa como “decepcionantes”, algo importante está a acontecer. Cindy Rose, CEO da WPP, ao apresentar contas nas quais as receitas de 2025 caíram 8,1% face ao ano anterior, reconheceu perante os investidores que o negócio está a ter um desempenho abaixo do esperado e que a empresa precisa de recuperar estabilidade. A sua chegada não ocorreu num momento simples: a meio de 2025, o grupo reduziu as suas previsões anuais e a ação em bolsa atingiu mínimos que não se viam desde 2009. Neste contexto, Rose deixou claro que a resposta será uma revisão da estratégia, colocando inclusive em causa a histórica etiqueta de “agency holdco”.

Nesse sentido, a WPP anunciou um novo plano estratégico (Elevate28) com o qual procura redefinir o seu modelo de negócio, deixar para trás a etiqueta de holding tradicional e avançar para uma estrutura integrada, otimizada em quatro unidades operativas (WPP Media, WPP Creative, WPP Production e WPP Enterprise Solutions) em quatro regiões (América do Norte, América Latina, EMEA e APAC), posicionando a IA no centro desta nova estratégia. “Esta estratégia tem como eixo central uma nova missão: ser o parceiro de confiança para o crescimento das marcas líderes, ajudando-as a enfrentar a mudança, aproveitar oportunidades e gerar crescimento, ao mesmo tempo que transformam o seu negócio num ambiente dinâmico e complexo”, afirmou a empresa. “Hoje estamos a apresentar um plano ambicioso para uma WPP mais simples e integrada, preparada para o futuro. A nossa intenção é estabilizar o negócio, regressar ao crescimento orgânico, criar capacidade para investir no futuro e oferecer retornos atrativos aos nossos acionistas”, acrescentou Cindy Rose numa call de apresentação com analistas.

Este plano estratégico estabelece um roteiro em três fases. Numa primeira etapa, prevista para 2026, a prioridade será estabilizar o negócio e reforçar a retenção de clientes; na segunda etapa, fixada para 2027, a empresa irá concentrar-se em consolidar o novo modelo operativo e regressar ao crescimento orgânico; e, numa terceira fase a partir de 2028, procurará acelerar um crescimento mais sustentável e rentável, sendo uma organização mais ágil, com menores custos e maior crescimento.

O anúncio ocorre num contexto em que a WPP fechou 2025 com receitas de 13.550 milhões de libras, o que representa menos 8,1% em dados reportados e menos 3,6% em termos comparáveis. Do mesmo modo, as receitas menos custos reembolsáveis situam-se em 10.176 milhões de libras, com uma queda comparável de 5,4%. Quanto à rentabilidade, o lucro operacional reportado desceu para 382 milhões de libras, muito abaixo dos 1.325 milhões registados no ano anterior, deixando a margem nos 2,8%. No entanto, em termos comparáveis, o lucro operacional alcançou 1.321 milhões de libras, com uma margem de 13%.

Cindy Rose admitiu que “os últimos anos foram dececionantes do ponto de vista do acionista” e reconheceu problemas estruturais internos: “Estávamos isolados, era difícil orientar-se, não fomos suficientemente intencionais ao desenvolver a nossa proposta integrada para nos adaptarmos às necessidades em mudança dos nossos clientes”. Rose defendeu que estes desafios são “corrigíveis” e colocou no centro do plano o WPP Open, a plataforma de marketing impulsionada por IA do grupo, que recentemente incorporou o Agent Hub, um conjunto de “superagentes” concebidos para operar sobre os briefs de clientes. Rose sublinhou que a disrupção da IA não é uma “tendência passageira”, mas uma força imparável que está a provocar uma mudança no ecossistema comercial, e assegurou que os clientes já não necessitam de agências tradicionais, mas sim de uma estratégia de crescimento e de um parceiro capaz de orquestrar criatividade, media, comércio, dados e tecnologia sob uma abordagem unificada.

Em paralelo, coincidindo com a apresentação desta nova estratégia, Brian Lesser, responsável pela WPP Media, e Joanne Wilson, Chief Financial Officer, sublinharam que a experiência e o conhecimento em compra de media já são uma parte consolidada do negócio de media da empresa. “É uma parte do nosso negócio, e é uma parte crescente do nosso negócio, e espero que continue a crescer ao longo do tempo”, indicou Lesser. “Não estamos a tentar vender ativos que adquirimos por milhares de milhões de dólares. Estamos a tentar trabalhar com empresas tecnológicas, de dados e de media para os conectar e criar produtos que impulsionem um melhor desempenho”, continuou Lesser. “Em muitos aspetos, somos mais imparciais e objetivos ao desenvolver os nossos produtos de media baseados em princípios e, portanto, tornam-se mais atrativos para os nossos clientes. E prevejo que os comprem mais ao longo do tempo”.

Por último, no âmbito da apresentação, também foi abordada uma mudança profunda na forma como as agências cobram pelo seu trabalho: deixar para trás o modelo tradicional baseado em horas faturadas e passar para acordos em que as tarifas estejam diretamente ligadas aos resultados comerciais que geram para os clientes. Johnny Hornby, CEO da WPP Specialist Communications Agency Division, resumiu assim: “Esses resultados não são ‘gostas da agência com que trabalhas?’ Esses resultados são ‘estamos a vender mais produtos e vão pagar-nos por podermos vender mais produtos?’”

A fabricante automóvel Jaguar Land Rover surge como um dos exemplos mais claros desta mudança: a WPP está em negociações exclusivas para se tornar o seu parceiro global de criatividade e marketing, com a expectativa de fechar um contrato estruturado em torno de resultados mensuráveis, em vez de horas trabalhadas, previsto para março, conforme noticiado pela Digiday. A própria CEO Cindy Rose qualificou esta abordagem como “o início de uma evolução mais ampla do modelo comercial”.

A WPP sustenta que os avanços na tecnologia de medição e a redução de custos de produção graças à inteligência artificial fazem com que este modelo, até agora marginal, faça sentido tanto para os clientes como para a própria agência.