Netflix abre a porta à integração de serviços de streaming de terceiros na sua plataforma
A guerra do streaming está a entrar numa nova fase. Depois de anos em que as principais plataformas concentraram os seus esforços na captação de subscritores e na produção de conteúdos exclusivos, o objetivo começa a ser diferente: tornar-se o local a partir do qual os consumidores acedem à maior quantidade possível de entretenimento, mesmo quando esse conteúdo pertence a um concorrente. A Amazon foi uma das primeiras empresas a apostar decididamente neste modelo através do Prime Video. A plataforma permite, há vários anos, contratar serviços de terceiros e aceder aos seus conteúdos a partir de uma única interface. Agora, YouTube, Roku e, de forma muito mais significativa, a Netflix estão a avançar na mesma direção.
A mudança responde a uma realidade cada vez mais evidente para a indústria: conquistar um novo subscritor é apenas o primeiro passo. As plataformas precisam que esse utilizador permaneça ativo, veja mais conteúdos e reduza a frequência com que cancela a subscrição. Neste contexto, ter acesso a um catálogo mais vasto pode ser tão importante como produzir conteúdos próprios. O resultado é uma transformação das chamadas guerras do streaming. A competição já não se limita a determinar qual a plataforma com mais subscritores ou qual o serviço com a série mais popular. A batalha desloca-se para o controlo da interface, a relação com o consumidor e o ponto de entrada a partir do qual cada sessão de televisão é iniciada. Jonathan Carson, CEO da Antenna, empresa especializada na análise de subscrições, resume esta evolução, ao New York Times, através de uma questão aparentemente simples: que aplicação abre o utilizador quando liga a televisão e decide passar as horas seguintes a consumir conteúdos?
A Amazon tem vindo, há vários anos, a construir esta posição através do Prime Video Channels. O modelo permite aos utilizadores contratar serviços de streaming adicionais a partir do Prime Video e consumi-los sem terem de abandonar a aplicação. A estratégia atingiu uma escala considerável. Segundo a Antenna, em junho, a Amazon contava com pelo menos 49 milhões de subscrições de serviços de terceiros contratadas através do Prime Video. A empresa tornou-se, assim, uma espécie de operador de distribuição digital para uma parte crescente do mercado de streaming. A vantagem para o consumidor é evidente: em vez de gerir diferentes aplicações, palavras-passe, sistemas de pagamento e interfaces, pode concentrar uma parte significativa dos seus serviços num único ambiente. Para a Amazon, o benefício vai muito além da conveniência. Cada subscrição adicional torna o Prime Video num destino mais relevante dentro da televisão e aumenta a frequência com que o utilizador interage com o ecossistema da empresa. Além disso, a Amazon obtém uma posição privilegiada na relação comercial com o consumidor. Embora o conteúdo continue a pertencer a outra empresa, a contratação, o pagamento e uma parte significativa da experiência passam pelo Prime Video.
As plataformas de terceiros ganham peso
O modelo está a deixar de ser uma estratégia exclusiva da Amazon. Segundo a Antenna, as subscrições contratadas através de plataformas como Amazon, Roku ou YouTube cresceram aproximadamente 60% nos últimos três anos e representam já cerca de um terço das novas subscrições. A Roku está a reforçar esta estratégia através do seu negócio de Channels. A empresa permite contratar diferentes serviços diretamente a partir da sua interface e aumentou o número de novas subscrições vendidas através desta via. O crescimento destes intermediários revela um paradoxo do mercado. A proliferação de serviços de streaming pretendia inicialmente oferecer aos consumidores mais liberdade e concorrência, mas acabou por criar um ecossistema fragmentado, no qual encontrar e gerir conteúdos se tornou uma tarefa cada vez mais complexa. A agregação surge, assim, como uma resposta a essa fragmentação. Em vez de o utilizador ter de se lembrar em que plataforma está disponível cada série, as grandes interfaces querem tornar-se uma camada superior capaz de organizar todo o universo do entretenimento. O YouTube é um dos players que está a acelerar mais intensamente esta estratégia. A empresa já permite contratar diferentes serviços através dos Primetime Channels, incluindo HBO Max, Paramount+ e Fox One. Mas a sua estratégia vai mais longe. O YouTube alcançou um acordo de cinco anos com a NBCUniversal para integrar o Peacock no YouTube Premium. A partir do início de 2027, os subscritores do YouTube Premium terão acesso ao Peacock como parte da sua subscrição, sem pagarem uma mensalidade adicional por esse acesso, de acordo com os termos anunciados. O movimento representa uma expansão significativa da proposta de valor do YouTube Premium. O serviço, que custa 15,99 dólares por mês nos Estados Unidos, estava tradicionalmente orientado para utilizadores intensivos do YouTube, com vantagens como a eliminação de publicidade e funcionalidades adicionais, sobretudo relacionadas com o consumo de música. Com o Peacock, a proposta aproxima-se de um pacote geral de entretenimento.
O catálogo da NBCUniversal inclui séries, reality shows, notícias, desporto e eventos em direto. Entre os conteúdos que fazem parte do ecossistema do Peacock estão franchises como Real Housewives, Love Island e Saturday Night Live, além de eventos desportivos de grande audiência, como os Jogos Olímpicos, a NFL e a NBA. A integração reforça também a posição do YouTube na televisão. A empresa já tem uma presença significativa no consumo de vídeo através de televisores conectados e, com o YouTube TV e o NFL Sunday Ticket, dispõe de ativos relevantes no negócio audiovisual norte-americano. Neste contexto, o YouTube não precisa necessariamente de se transformar num serviço de televisão tradicional. Pode utilizar a sua enorme escala enquanto plataforma de vídeo para se tornar o local a partir do qual o utilizador descobre, contrata e consome diferentes tipos de conteúdos.
Netflix rompe com anos de estratégia fechada
O movimento mais relevante, contudo, pode chegar pelas mãos da Netflix. Durante anos, a empresa construiu uma estratégia centrada no controlo do seu próprio catálogo e na manutenção de uma relação direta com os utilizadores. A plataforma chegou mesmo a defender perante os seus acionistas que já era um dos principais destinos de entretenimento. Agora, essa filosofia parece estar a evoluir. Em junho, a Netflix começou a integrar em França conteúdos do grupo audiovisual TF1. O acordo permite aos utilizadores franceses aceder, a partir da Netflix, a canais de televisão em direto e programas a pedido da TF1, numa fórmula inédita até então para a plataforma. Os primeiros resultados desta experiência terão sido positivos. Greg Peters, co-CEO da Netflix, afirma que a empresa está aberta a estudar acordos semelhantes caso estes beneficiem tanto os seus utilizadores como os seus parceiros. “Se encontrarmos acordos adicionais que sirvam de forma semelhante os nossos membros e funcionem para os nossos parceiros e para nós, iremos considerá-los”, afirma Peters. A declaração ganha ainda maior relevância depois de a Netflix ter mantido conversações para explorar a integração de serviços como Peacock e Fox One na sua plataforma. Para já, não existe um acordo iminente, nem foi decidido exatamente como funcionaria o modelo. A Netflix poderá limitar-se a atuar como intermediária na venda de subscrições de terceiros, seguindo o modelo da Amazon. Outra possibilidade seria integrar diretamente determinados conteúdos destes serviços no seu catálogo e na experiência de utilização. Em qualquer dos casos, a mudança representaria uma evolução significativa da estratégia histórica da Netflix. A razão económica por detrás desta transformação está na alteração das prioridades do negócio. Durante a primeira fase do streaming, as empresas estavam obcecadas com o crescimento do número de subscritores. A métrica fundamental era quantos novos clientes cada plataforma conseguia conquistar. Esse modelo tornou-se muito mais difícil de sustentar. O mercado norte-americano está altamente fragmentado, os preços aumentaram e os consumidores têm cada vez mais facilidade em contratar um serviço durante alguns meses e cancelá-lo posteriormente. A indústria precisa agora de maximizar o valor de cada utilizador. Isso significa aumentar o tempo de consumo, reduzir o churn e fazer com que o utilizador considere uma determinada plataforma como o seu principal destino de entretenimento. Neste cenário, disponibilizar conteúdos de terceiros pode ser uma ferramenta estratégica. Um utilizador pode entrar na Netflix por causa de uma produção própria, continuar a ver um programa da TF1 e, eventualmente, contratar outro serviço a partir da mesma interface. A plataforma deixa de competir exclusivamente pelo conteúdo e começa a competir pela atenção.
A interface torna-se um ativo estratégico
Esta mudança aumenta o valor de um elemento que, durante muito tempo, recebeu menos atenção do que os conteúdos: a interface. Controlar o ecrã inicial significa controlar quais os conteúdos que o utilizador descobre primeiro, que serviços aparecem nas recomendações e qual a plataforma que utiliza para procurar algo para ver. A batalha passa, assim, dos catálogos para as camadas de distribuição. A Amazon quer que o Prime Video seja essa porta de entrada. A Roku quer que seja o seu sistema operativo e o seu negócio de Channels. O YouTube quer aproveitar a enorme frequência de utilização da sua plataforma para transformar o Premium num pacote de entretenimento mais abrangente. A Netflix, por sua vez, conta com uma das marcas mais fortes do streaming e com uma gigantesca base de utilizadores, o que poderá conferir-lhe uma posição especialmente poderosa caso decida abrir a sua aplicação a concorrentes. A agregação pode também ajudar a resolver um dos principais problemas da economia do streaming: a fadiga do consumidor. Quanto mais serviços existem, mais difícil é saber o que contratar e onde encontrar determinado conteúdo. Um único ponto de acesso pode reduzir essa fricção. Para as empresas que produzem e detêm conteúdos, contudo, a decisão é muito mais complexa. Distribuir através da Amazon, YouTube, Roku ou, potencialmente, Netflix implica ceder parte do controlo sobre a relação com o consumidor. A plataforma intermediária pode gerir o pagamento, os dados dos utilizadores, a interface e parte da experiência. Pode também ficar com uma parte das receitas provenientes das subscrições e da publicidade. Em contrapartida, o proprietário do conteúdo obtém distribuição, alcance e, potencialmente, custos de aquisição mais baixos. A equação é especialmente relevante para serviços que não têm a escala da Netflix ou da Disney. Para estas empresas, chegar a milhões de consumidores através de uma plataforma dominante pode compensar a perda de parte da relação direta. Por outras palavras, os serviços têm de escolher entre controlar totalmente a relação com o utilizador ou maximizar a sua distribuição.
Disney continua a ser um dos grandes players que resistem à abertura do seu ecossistema
Nem todas as empresas estão a seguir esta estratégia. A Disney continua a apostar maioritariamente na relação direta com os seus consumidores e mantém uma estratégia mais fechada em torno das suas próprias plataformas. A empresa dispõe, além disso, de uma combinação de franchises, conteúdos desportivos e marcas suficientemente forte para justificar esta abordagem. A situação poderá ser diferente para outras empresas que necessitem de aumentar o seu alcance ou reduzir os custos associados à aquisição de clientes. O futuro da Paramount+ e da HBO Max poderá também ser condicionado pela consolidação do setor e pelas alterações nas estruturas corporativas das respetivas empresas. Paradoxalmente, a evolução do streaming começa a aproximá-lo de algumas das características que inicialmente pretendia substituir na televisão tradicional. Os operadores de televisão paga atuavam historicamente como agregadores: reuniam diferentes canais e conteúdos numa única fatura e numa única interface. O streaming fragmentou esse modelo, mas agora as grandes plataformas estão a reconstruir uma lógica semelhante no ambiente digital. A diferença é que a nova geração de agregadores tem acesso a grandes volumes de dados sobre o comportamento dos consumidores, pode personalizar recomendações e combinar conteúdos a pedido, televisão em direto, desporto, publicidade e subscrições de terceiros. Por isso, a próxima batalha do streaming poderá não determinar quem produz o melhor conteúdo, mas sim quem consegue tornar-se o sistema operativo do entretenimento.
A evolução do YouTube, Amazon, Roku e Netflix aponta precisamente nessa direção. Como resume Carson, as empresas têm cada vez mais claro que precisam de escolher entre construir uma plataforma própria capaz de concentrar o consumo ou distribuir os seus conteúdos através do maior número possível de plataformas. A guerra pelos subscritores não desapareceu. Mas o próximo campo de batalha será conseguir que, quando o consumidor ligar a televisão, exista uma única aplicação que considere indispensável abrir.
