Especialistas alertam para o risco de investir em IA sem demonstrar primeiro o seu valor

A pressão sobre os departamentos de marketing para incorporarem inteligência artificial está a aumentar, à medida que as empresas procuram automatizar processos, reduzir custos e melhorar a produtividade. No entanto, especialistas do setor alertam que a adoção acelerada destas tecnologias pode desviar a atenção da questão principal: qual é o verdadeiro valor que a IA acrescenta ao negócio?

Greg Selker, managing director e responsável regional pelo setor tecnológico na América do Norte da Stanton Chase, defende que o verdadeiro potencial da IA não está apenas em executar tarefas mais rapidamente ou reduzir custos, mas em redesenhar e transformar a forma como o trabalho é realizado. Na sua opinião, as empresas devem concentrar-se na forma como estas ferramentas podem gerar resultados de maior valor.

Neste contexto, especialistas consultados pela Ad Age propõem um processo estruturado para que os anunciantes possam determinar de que ferramentas necessitam, como devem testá-las e em que condições devem contratá-las. A avaliação ganha particular relevância num cenário em que o consumo de tokens e outras tecnologias de IA pode representar investimentos de milhões de dólares por ano.

Simon Francis, fundador e co-CEO da consultora Flock Associates, propõe um processo de sete etapas para avaliar novas ferramentas de IA.

O primeiro passo consiste em definir a necessidade do anunciante, especificando os resultados esperados, a propriedade da tecnologia, dos dados e da propriedade intelectual, as necessidades de integração, o volume previsto, o orçamento e os critérios de sucesso.

De seguida, as empresas devem estabelecer uma linha de base que permita perceber como o processo é atualmente realizado. Para isso, devem medir fatores como a qualidade, os prazos de entrega, a aceitação e o custo total, incluindo horas de trabalho, revisões, gestão, licenças, questões legais, formação, tecnologia, dados e potenciais custos associados a erros.

O terceiro passo passa por identificar as diferentes opções disponíveis, sem limitar a análise à proposta da agência com a qual o anunciante já trabalha. Depois, as empresas devem recolher propostas de agências e fornecedores alternativos, aplicar requisitos mínimos de segurança, dados, propriedade intelectual e tecnologia e selecionar um número reduzido de soluções para testar.

A quinta fase consiste numa prova de valor, utilizando um protocolo comum e casos reais da empresa, incluindo briefs, normas de marca, dados e processos de aprovação. Os resultados de cada ferramenta devem ser comparados com os critérios definidos na linha de base.

Depois de concluído o teste, as empresas devem determinar o modelo comercial mais adequado. Entre as alternativas estão incluir a ferramenta nos custos gerais da agência, estabelecer um preço por ativo, pagar uma taxa de desenvolvimento por um agente transferível, contratar uma licença SaaS ou definir uma remuneração variável associada ao desempenho.

Os especialistas recomendam também comparar todas as alternativas com a possibilidade de não implementar IA. Francis explica que algumas agências já propuseram ferramentas para tarefas que estavam cobertas por processos existentes ou por funcionalidades gratuitas.

Entre os exemplos estão um agente que gerava atualizações diárias que o cliente já recebia do seu account director e uma ferramenta para extrair dados do Google AdWords que já estavam disponíveis de forma nativa no próprio painel.

Por isso, Francis insiste na importância de realizar testes específicos e medir quanto tempo uma tarefa demora a ser executada manualmente face à sua versão assistida por IA, controlando também o consumo de tokens e comparando-o com os preços de mercado. O especialista alerta ainda que algumas estimativas podem exagerar o custo do trabalho manual para fazer com que uma solução de IA pareça mais rentável.

Tessa Burg, chief technology officer da Mod Op, considera que as empresas não devem avaliar estas ferramentas exclusivamente numa lógica de poupança. A questão deve centrar-se também no crescimento, aumento das conversões ou vendas adicionais que o investimento pode gerar.

Burg sugere encarar os agentes de IA de forma semelhante à criação de uma nova função dentro da organização: identificar uma necessidade, definir as competências necessárias, estabelecer um orçamento e associar a função a um resultado empresarial. Nesta perspetiva, os agentes não devem ser vistos simplesmente como substitutos de trabalhadores, mas como ferramentas capazes de permitir que os colaboradores dediquem mais tempo a tarefas de maior especialização.

Por sua vez, Nick Wright, responsável pela transformação empresarial com IA e consultor de marketing da Booking Holdings, considera que o debate deve ultrapassar a questão de quais as ferramentas a adotar. O ponto de partida deve ser outra pergunta: que vantagem competitiva quer a empresa obter com a IA?

A redução de custos pode ser relevante, mas o objetivo deverá passar também por aumentar a capacidade de inovação, aprofundar o conhecimento dos consumidores e melhorar a relação com as audiências.

O custo pode variar significativamente

O investimento necessário depende do nível de complexidade da solução. Segundo Francis, um agente personalizado e desenvolvido para um único objetivo de um grande anunciante pode facilmente atingir valores de seis dígitos, enquanto ferramentas mais simples, como analisadores de documentos ou assistentes de marketing, podem ter custos bastante inferiores.

Os especialistas recomendam, por isso, calcular o custo total de propriedade (TCO) antes de aceitar uma proposta. A análise deve considerar não apenas o custo inicial de desenvolvimento, mas também as atualizações tecnológicas e os restantes custos necessários para implementar e manter a solução.

Francis questiona ainda se os clientes devem assumir determinados custos associados a ferramentas internas de eficiência das agências, sobretudo quando estas tecnologias são utilizadas para melhorar processos de back-end relacionados com criatividade, media ou insights.

Wright, por outro lado, considera legítimo que as agências cobrem mais quando a IA lhes permite prestar um serviço de maior valor. Na sua perspetiva, isto reforça a necessidade de evoluir para modelos de remuneração associados a entregáveis e resultados.

A última fase do processo deve centrar-se no contrato. A propriedade intelectual e a responsabilidade em caso de problemas gerados por uma ferramenta de IA estão entre os principais aspetos que devem ficar claramente definidos.

Entre os elementos que os especialistas recomendam incluir estão os usos permitidos e proibidos, a retenção de dados e o treino de modelos, a segurança e localização dos dados, os direitos de propriedade intelectual, copyright e utilização de imagem, a supervisão humana, os registos de auditoria, alterações de fornecedor ou de modelo, obrigações de divulgação, responsabilidade, propriedade, portabilidade, condições de cessação e acompanhamento contínuo do desempenho.

No caso da Booking Holdings, Wright aponta para um modelo baseado na colaboração entre anunciante e agência. A empresa procura um ponto intermédio em que ambas as partes partilhem responsabilidades relativamente à propriedade intelectual e às responsabilidades legais, em vez de uma das partes assumir necessariamente o controlo total.

Desta forma, a recomendação dos especialistas passa por encarar a inteligência artificial não como uma tecnologia que deve ser adotada por pressão do mercado, mas como um investimento que deve responder a uma necessidade concreta, demonstrar o seu valor e estar associado a objetivos empresariais mensuráveis.