O First-Party Data já não é suficiente para diferenciar as Retail Media Networks

A rápida proliferação das Retail Media Networks (RMNs) nos últimos anos está a levar o setor para uma nova fase de maturidade. Ter first-party data, inventário publicitário e capacidade para medir vendas deixou, há muito, de ser suficiente para se destacar. À medida que retailers, plataformas de ecommerce, empresas financeiras e outros negócios ligados ao comércio desenvolvem as suas próprias ofertas de media, as diferenças entre as várias propostas começam a diminuir. O resultado é um paradoxo: todas as Retail Media Networks querem ser diferentes, mas cada vez mais tentam diferenciar-se com argumentos muito semelhantes.

Esta tensão ficou particularmente evidente durante o Showcase, o primeiro upfront de Retail e Commerce Media organizado pela Ascendant Network e realizado a 2 de setembro, em Nova Iorque. O evento reuniu 15 empresas de publicidade para apresentarem as suas propostas a agências e anunciantes, com empresas de setores tão distintos como The Home Depot, Albertsons, DoorDash, PayPal, Macy’s, Chase, Instacart ou Walgreens. A variedade empresarial era considerável: bricolage, alimentação, delivery, pagamentos, banca, animais de estimação, farmácia ou grandes armazéns. No entanto, por baixo destas diferenças surgiu um conjunto de capacidades cada vez mais comum: first-party data, closed-loop measurement, publicidade onsite e offsite, ativação programática e, progressivamente, inventário in-store, social, vídeo e Connected TV. E é aqui que surge a questão que começa a marcar a próxima etapa do mercado. Se praticamente todas as grandes empresas de comércio conseguem oferecer dados próprios, audiências e medição associada a vendas, o que leva um anunciante a escolher uma Retail Media Network em vez de outra?

Um dos argumentos mais utilizados pelas Retail Media Networks continua a ser a profundidade do conhecimento que possuem sobre os seus clientes. The Home Depot, através da Orange Apron Media, destaca a sua capacidade para observar diferentes etapas da customer journey, desde a navegação e pesquisa de produtos até ao consumo de vídeo ou às interações com o seu chatbot. Mas a sua proposta procura ir além de saber qual o produto que o consumidor acaba por comprar. Uma compra relacionada com a casa pode funcionar como sinal de acontecimentos mais abrangentes: alguém pode estar a mudar de casa, a fazer obras, a preparar um espaço para receber convidados, a reduzir a dimensão da sua habitação ou a expandir um negócio.

O valor dos dados, por isso, não estaria apenas em saber o que uma pessoa compra, mas em tentar interpretar o que está a acontecer na sua vida quando realiza essa compra. A The Home Depot destaca também a confiança construída em torno da sua própria marca. Segundo dados apresentados pela Orange Apron Media, as marcas associadas à The Home Depot registam aumentos de 30% na confiança na marca, 70% no reconhecimento e 40% na intenção de compra.

DoorDash chega a uma conclusão semelhante a partir de uma fonte de informação completamente diferente. O enorme volume de pedidos que processa permite à empresa identificar como as necessidades dos consumidores variam consoante o dia, a categoria e a ocasião. A plataforma indica, por exemplo, que os pedidos de alimentos saudáveis são 30% superiores às terças-feiras do que às sextas-feiras, enquanto os pedidos de escovas de dentes aumentam cerca de 30% durante os fins de semana. Isoladamente, estes dados podem parecer apenas curiosidades. Agregados à escala, permitem construir padrões comportamentais e tentar identificar alterações na intenção do consumidor.

PayPal Ads procura diferenciar-se alargando ainda mais este campo de visão. Ao observar transações realizadas em vários comerciantes, além de sinais provenientes da Venmo, a empresa afirma conseguir analisar o comportamento de compra para além dos limites de um único retailer. Perante uma RMN cuja informação está sobretudo condicionada pelo que acontece dentro do seu próprio ecossistema, a PayPal pretende tirar partido de uma visão transversal dos gastos entre diferentes merchants e plataformas. O seu negócio publicitário estende-se ainda dos seus próprios ambientes web e mobile à Connected TV, publicidade programática e formatos off-site que integram a PayPal como via direta para a transação.

Um argumento semelhante surge na Chase Media Solutions, embora suportado pela escala do negócio financeiro da JPMorgan Chase. Durante 2025, passaram pela entidade mais de 1,9 biliões de dólares em vendas através de cartões de débito e crédito, proporcionando uma enorme quantidade de sinais sobre como, onde e quando os consumidores gastam. A promessa é conseguir conhecer não apenas o que uma pessoa compra, mas também como os seus hábitos mudam ao longo do tempo, quais são as suas prioridades e onde existem relações de fidelização. Todas estas propostas podem ser valiosas. Mas, em conjunto, revelam também o problema que o mercado enfrenta: quase todas as empresas já dispõem de alguma versão do argumento “os nossos dados únicos permitem-nos conhecer melhor o consumidor”. Quando todos têm dados “únicos”, a unicidade começa a deixar de ser excecional.

A diferenciação começa onde termina a infraestrutura

Por isso, algumas das estratégias mais interessantes que estão a surgir no Retail Media têm menos a ver com a tecnologia publicitária e mais com aquilo que cada empresa consegue possuir de forma mais difícil de replicar. Macy’s Media Network, por exemplo, está a construir parte da sua proposta em torno de determinados momentos importantes da vida do consumidor. Casamentos, formaturas, mudanças de casa ou o Natal não são apenas ocasiões de compra, mas contextos em que as decisões abrangem várias categorias e marcas. A empresa defende que esta posição pode permitir-lhe participar mais cedo no processo de decisão e ajudar os anunciantes não apenas a captar uma procura que já existe, mas também a gerá-la e moldá-la. Dick’s Sporting Goods está a seguir outro caminho: o desporto juvenil. Através das suas lojas, do ecommerce e da GameChanger, a sua plataforma de streaming desportivo, a empresa pode construir uma proposta em torno de uma comunidade específica e de um território cultural que vai muito além da venda de artigos desportivos. Um estudo realizado em conjunto com a eMarketer indica que 63% dos pais norte-americanos têm filhos que praticam desporto juvenil e que 84% considera que esta atividade influencia as suas decisões de compra. Isto torna esta audiência potencialmente atrativa não apenas para fabricantes de equipamento desportivo, mas também para empresas de grande consumo, restaurantes ou fabricantes automóveis. Chewy Ads pode construir a sua diferenciação sobre outra característica difícil de replicar: a recorrência. 84% das suas vendas têm origem em subscrições automáticas, permitindo observar cohorts de consumidores durante períodos prolongados e desenvolver uma relação contínua com estes. H-E-B Retail Media, por sua vez, utiliza como elemento diferenciador a sua enorme presença no Texas. A empresa chega semanalmente a oito milhões de lares através de cerca de 500 estabelecimentos e está a investir em ferramentas de planeamento e forecasting que permitam oferecer um conhecimento mais detalhado deste mercado. Cada um destes casos aponta para a mesma conclusão: a vantagem de uma Retail Media Network pode estar a deixar de residir nas capacidades publicitárias que partilha com o mercado e a deslocar-se para aquilo que apenas ela consegue possuir. Pode ser uma determinada audiência, uma geografia, uma comunidade, uma categoria, um contexto de compra, uma relação de fidelização ou um momento específico da vida do consumidor.

Esta procura por diferenciação coincide também com outra transformação: as Retail Media Networks estão a tentar deixar de ser vistas apenas como canais de performance. Tradicionalmente, grande parte do valor do Retail Media estava associada à proximidade da transação. A possibilidade de ligar exposição publicitária e vendas através dos dados próprios do retailer tem sido um dos seus principais argumentos face a outros meios. Mas as RMNs querem participar cada vez mais cedo na customer journey. Vídeo, CTV, conteúdos de marca, social e ecrãs dentro das lojas estão a alargar a oferta para as fases de descoberta, consideração e construção de marca. Albertsons Media Collective é um exemplo desta evolução. A sua campanha Rico’s Tacos transformou uma ação de Retail Media numa pequena sitcom, distribuída tanto durante a experiência de compra online como através de ecrãs nas suas lojas. Segundo a empresa, os placements publicitários associados aos vídeos superaram os benchmarks em 200%. Outra campanha desenvolvida em torno da America 250, que combinou ações digitais e experiências físicas, gerou um aumento de 24% nas unidades vendidas pelas marcas participantes. A proposta deixa de ser simplesmente colocar um produto patrocinado junto do ponto de conversão. O Retail Media começa também a tentar tornar-se um ambiente de conteúdo, entretenimento e criação de procura. Esta evolução é particularmente importante se as RMNs quiserem competir por orçamentos tradicionalmente destinados à televisão, vídeo ou outros grandes canais de branding.

A loja física volta a tornar-se um ativo publicitário

O in-store media também faz parte deste processo. Durante anos, grande parte da evolução tecnológica do Retail Media concentrou-se no ecommerce e nos ativos digitais. Agora, a digitalização das lojas está a permitir incorporar o espaço físico no planeamento de meios. Walgreens Advertising Group, por exemplo, anunciou a implementação de uma rede de ecrãs digitais em 1.200 estabelecimentos, com um rollout a começar em outubro em colaboração com a Looma. A empresa está também a reorganizar o seu negócio para aproximar merchandising, media, marketing e digital, depois de identificar que as prioridades destas áreas nem sempre estavam suficientemente alinhadas. O objetivo destas estratégias é estender a ativação publicitária desde a descoberta digital até ao próprio ambiente onde a compra acontece. Mais uma vez, porém, esta capacidade também está a deixar de ser excecional. À medida que mais retailers digitalizam as suas lojas, ter ecrãs in-store pode tornar-se uma condição de entrada, em vez de uma vantagem competitiva por si só. Nem todos os players estão a responder à fragmentação através da criação de ecossistemas totalmente independentes. Instacart defende precisamente um modelo baseado na partilha de parte dessa infraestrutura. Além de operar o seu próprio marketplace, disponibiliza tecnologia de ecommerce a supermercados e oferece capacidades de Retail Media através da sua plataforma Carrot Ads. O seu argumento parte de uma realidade evidente: nem todos os retailers têm recursos, escala ou tecnologia suficientes para construir uma Retail Media Network avançada de raiz. Em vez de criar um número crescente de infraestruturas independentes, a Instacart propõe um ecossistema partilhado que possa beneficiar retailers, anunciantes e consumidores. Esta abordagem introduz outra variável no futuro do mercado: a agregação.

O paradoxo da maturidade: estandardizar sem transformar em commodity

O mesmo problema começa a tornar-se particularmente visível na Europa. Segundo a IAB UK, existem já mais de 140 Retail Media Networks na EMEA, enquanto a IAB Europe desenvolveu ferramentas especificamente destinadas a ajudar os anunciantes a comparar capacidades onsite, offsite, in-store, targeting e medição entre diferentes operadores. A necessidade destas ferramentas é, por si só, reveladora. À medida que as RMNs proliferam, torna-se cada vez mais difícil perceber o que cada uma acrescenta efetivamente. Investigações apresentadas no âmbito do Retail MediaX 2026 mostravam que pouco mais de um em cada cinco inquiridos considerava existir uma diferenciação clara entre Retail Media Networks. E aqui surge um dos principais paradoxos da maturidade do setor. O Retail Media precisa urgentemente de estandardização. Os anunciantes dificilmente conseguem escalar os seus investimentos entre diferentes RMNs se cada plataforma utilizar critérios distintos para definir uma impressão, atribuir uma venda, calcular a incrementalidade ou apresentar resultados. Os Commerce Media Measurement Standards da IAB Europe avançam precisamente nessa direção, procurando normalizar aspetos como a medição incremental ou as definições de vendas brutas e líquidas. Mas quanto mais homogénea se torna a infraestrutura, maior é a necessidade de diferenciar tudo aquilo que é construído sobre ela. A medição deve tornar-se consistentemente aborrecida. A proposta de valor, não. A estandardização pode resolver um dos grandes problemas operacionais do Retail Media, mas também pode acelerar a sua commoditização se as Retail Media Networks não encontrarem outros elementos sobre os quais competir. A fragmentação está já a impulsionar movimentos nesse sentido. No Reino Unido, a dunnhumby lançou uma network alliance que integra inicialmente a Tesco, B&Q, John Lewis e Waitrose e que pretende facilitar aos anunciantes o acesso a audiências e inventário de diferentes retailers. A abordagem aponta para um futuro em que a compra de media entre diferentes RMNs poderá tornar-se progressivamente mais simples. Se as infraestruturas forem interligadas, a compra for automatizada e novas camadas tecnológicas — incluindo agentes de inteligência artificial — permitirem selecionar e ativar inventário entre múltiplos retailers, o simples acesso a uma Retail Media Network perderá parte do seu valor diferenciador. As plataformas poderão acabar por partilhar grande parte das mesmas infraestruturas publicitárias. Aquilo que continuará a ser muito mais difícil de agregar ou estandardizar será o que existe por baixo dessas infraestruturas: a relação direta com o consumidor, o contexto em que compra, a categoria que um retailer conhece, a sua presença física, a sua cultura, os seus conteúdos, as suas comunidades e os momentos que é capaz de interpretar.

A medição continua a ser o requisito básico

Nada disto significa que os fundamentos tecnológicos tenham deixado de ser importantes. A incrementalidade continua a surgir como uma das principais prioridades dos anunciantes. Arun Ramaswamy, vice-presidente de tecnologia e produto da The Home Depot, salientou durante o Showcase que uma das exigências recorrentes das marcas é demonstrar que o investimento funciona efetivamente. A questão já não é simplesmente quantas vendas ocorreram depois de uma campanha, mas quantas dessas vendas não teriam acontecido sem esse investimento publicitário. O mesmo problema surge noutros mercados. Na Austrália, o State of the Nation 2026 da IAB Australia indica que o Retail Media já constitui uma atividade significativa ou habitual para 87% dos responsáveis de investimento publicitário inquiridos, enquanto a inconsistência das métricas, a medição da incrementalidade e a atribuição omnicanal continuam entre os principais desafios. Assim, medição e interoperabilidade continuarão a ser condições essenciais para competir. Mas, previsivelmente, deixarão de ser elementos suficientes para criar diferenciação.

Do “tenho uma RMN” ao “porque deveria escolher a tua?”

A realização de um upfront dedicado a Retail e Commerce Media em Nova Iorque é também um sinal da dimensão que esta indústria já alcançou. As Retail Media Networks já não procuram apenas captar orçamentos de shopper marketing ou performance. Estão a tentar competir por investimentos historicamente destinados à televisão, vídeo, social e outros grandes canais publicitários. E entrar nessa competição altera as regras. Durante a primeira fase do Retail Media, desenvolver uma network própria podia constituir, por si só, uma vantagem. Mais tarde, dispor de first-party data e closed-loop measurement podia criar diferenças claras face a outros ambientes publicitários. Agora, essas capacidades estão a generalizar-se. O próximo passo exige responder a uma pergunta mais incómoda e, provavelmente, muito mais importante. O que pode uma marca fazer com uma Retail Media Network que não possa fazer — ou não possa fazer tão bem — com outra? As respostas podem estar nos dados, mas dificilmente apenas neles. Podem surgir numa audiência que ninguém mais reúne, numa comunidade difícil de alcançar, num momento específico da customer journey, numa relação histórica com determinadas categorias, na loja física, no conteúdo ou até na capacidade de interpretar o que está a acontecer na vida de um consumidor por detrás de uma transação. O first-party data está progressivamente a tornar-se a base sobre a qual as RMNs competem, e não necessariamente aquilo que as diferencia. E, à medida que a medição, os formatos, a ativação e a infraestrutura forem sendo estandardizados, essa distinção será ainda mais importante. Para as centenas de Retail e Commerce Media Networks que estão a surgir em todo o mundo, a pergunta dos anunciantes está a mudar. Já não é simplesmente “tens uma Retail Media Network?”… Cada vez mais será: “Porque deveria escolher a tua?”.