Os CMO, entre a pressão do CFO, a IA e a transição para modelos baseados em resultados

Os diretores de marketing encerram mais um ano de turbulências com uma sensação clara: o seu peso no comité executivo depende, mais do que nunca, da sua capacidade de falar a linguagem do CFO. No entanto, essa alinhamento continua a ser minoritário. Apenas 21% dos 167 profissionais de marketing inquiridos nos EUA e Canadá, num estudo da Perion e Advertiser Perceptions, afirma estar realmente alinhado com as Finanças em termos de orçamentos e métricas.

Este dado explica por que, em muitas empresas, o marketing continua a ser visto como uma área “suave”, em contraste com a lógica financeira dominante. Existem exceções — casos como Unilever, Procter & Gamble ou Coca-Cola — onde o CMO tem um peso estrutural na estratégia corporativa, mas continuam a ser mais a exceção do que a regra.

Em paralelo, os CEO voltaram a centrar o interesse e a prioridade no crescimento. Segundo o Boston Consulting Group, durante o verão verificou-se um claro giro: os CEO procuram formas de atravessar contextos complexos e sair reforçados, e a publicidade volta a ser uma alavanca central, como já aconteceu durante a pandemia para suportar aumentos de preços.

Neste cenário, a expectativa sobre o CMO é dupla: defender o orçamento e, ao mesmo tempo, demonstrar que cada euro investido contribui para resultados tangíveis de negócio, e não apenas para métricas de viewability ou notoriedade.

Da comissão ao “pagamos apenas por resultados”
A pressão para provar o impacto comercial está a reconfigurar a relação entre CMO e agências. Cada vez mais diretores de marketing exigem modelos de remuneração ligados a outcomes defendíveis perante o CFO: vendas incrementais, contribuição para a margem, crescimento de clientes, etc.

De acordo com um estudo da Ebiquity e da World Federation of Advertisers, 4 em cada 10 marketers a nível internacional (41%) planeiam incorporar variáveis ligadas a resultados nos seus contratos com agências no próximo ano. A expansão da IA acelera esta mudança: os modelos baseados em horas faturáveis e estruturas rígidas perdem sentido num contexto onde boa parte do trabalho é automatizada e os processos se tornam mais eficientes.

No entanto, esta transição traz consigo riscos. Segundo a Digiday, vários analistas alertam que “pagar apenas por resultados” pode obscurecer a transparência na compra de meios: se o incentivo está nos outcomes, o cliente pode perder visibilidade sobre o preço real e as condições em que o inventário é adquirido.

Falta de músculo para alcançar realmente os outcomes
Apesar de o discurso de outcomes ganhar peso, muitos equipas reconhecem que ainda não possuem a base necessária para que funcione. Apenas 25% dos grandes anunciantes inquiridos pela MediaSense e WFA (56 empresas que somam 52.000 milhões de dólares em investimento em media) consideram ter os recursos e capacidades adequadas para um modelo plenamente orientado a resultados.

A lacuna é ainda maior na tecnologia: uma parte significativa dos CMOs admite que a sua infraestrutura de dados e ferramentas não está preparada para escalar IA de forma eficaz em toda a sua verba de media. Sem sistemas robustos de medição, modelos de atribuição consistentes e dados integrados, o discurso de outcomes corre o risco de ficar apenas na promessa.

A “zero-click economy” também atinge as marcas
O impacto da IA generativa não se limita aos publishers: as marcas vivem a sua própria versão do fenómeno zero-click. Apenas 11% dos profissionais consultados num estudo internacional da WARC afirma não estar particularmente preocupado com o efeito da IA no Search.

A maioria já está a mover-se: 24% declara estar a transitar do SEO tradicional para o GEO (Generative Engine Optimization), ou seja, otimizar a presença não apenas nos resultados de pesquisa, mas também nas respostas de motores de IA generativa. O desafio é duplo: manter a visibilidade da marca quando o utilizador obtém a resposta sem clicar e, ao mesmo tempo, garantir que essa resposta reflete corretamente o posicionamento e proposta de valor da empresa.

O retrato que estes estudos pintam é o de um CMO numa encruzilhada:

• Deve fechar a lacuna histórica com o CFO, demonstrando impacto em vendas e rentabilidade.

• Tem de redefinir a relação com as agências para modelos baseados em resultados, sem perder transparência nem controlo sobre a compra de media.

• E, ao mesmo tempo, é obrigado a antecipar o efeito da IA generativa no Search, no tráfego e na atribuição, com capacidades internas ainda incompletas.

A próxima etapa não será apenas uma batalha por mais orçamento, mas por mais provas, mais rigor e mais coordenação entre marketing, finanças, dados e tecnologia. Os CMOs que conseguirem transformar esta pressão numa narrativa sólida de crescimento mensurável serão aqueles que ganharão poder real no comité executivo em 2026.