A narrativa da IA já está nas grandes agências, mas o modelo de negócio ainda não

As grandes agências (antes conhecidas como Holding Co ou Big 6) encontraram uma linguagem comum para falar de inteligência artificial perante investidores: defesa de margens, integração como alavanca operacional, escala como vantagem competitiva e automatização como motor de produtividade. A mensagem é clara: a IA não enfraquecerá o modelo e o EBITA pode ser protegido.

No entanto, o mercado não está a reagir com o mesmo entusiasmo. Após a última ronda de resultados: a WPP apresentou a sua nova estratégia; a Publicis manteve crescimento em receitas e rentabilidade, mas as suas ações caíram; a Dentsu reordena a sua estrutura para recuperar competitividade internacional; a Havas mostrou maior estabilidade; e a Omnicom registou perdas no quarto trimestre, derivadas da compra da Interpublic Group.

Para além das nuances entre empresas, a mensagem parece consistente: a história da IA, tal como está a ser contada, não convence totalmente. O problema não é apenas de execução, mas de diferenciação. Quando CEOs de diferentes grupos asseguram que a IA é um “motor estratégico de crescimento”, que as suas organizações são “AI-driven” ou que estão a construir equipas habilitadas por IA, o discurso começa a soar uniforme. E se todos competem com a mesma narrativa, e potencialmente com ferramentas semelhantes, a vantagem estratégica dilui-se.

Até dentro do ecossistema há reconhecimento de que a diferenciação tecnológica é limitada. John Wren, CEO da Omnicom, comentou que todos acabarão por ter as mesmas ferramentas; o que importará será o talento por trás delas. Mas conhecer o diagnóstico não é o mesmo que agir. As empresas cotadas, presas a ciclos trimestrais, costumam carecer de margem para tomar decisões difíceis: enfrentar problemas imediatos, reestruturar operações e recuperar a confiança dos clientes ao mesmo tempo. Entretanto, os clientes tiram as suas próprias conclusões. Assim, a narrativa mantém-se otimista e as questões mais complexas são adiadas.

Mas o ponto mais delicado é estrutural: o modelo de negócio.

Segundo relata a Digiday, Jay Wilson, vice-presidente analista da Gartner, afirmou que há um ano as agências prometiam eficiência e velocidade graças às suas plataformas de IA. Os CMOs perguntavam se isso reduziria custos. A resposta era “ainda não”. Hoje, em revisões e renovações de contratos, os clientes continuam sem ver essas poupanças refletidas nos fees. A pergunta é inevitável: se a IA automatiza processos criativos e otimiza a compra de meios, como se cobra esse novo valor?

O modelo tradicional baseado em horas perde lógica quando a IA automatiza a produção criativa e reduz a intervenção humana na compra de meios. Mas a alternativa não é clara:

• o pagamento por peça perde sentido se os ativos são gerados à escala;

• os fees tornam-se arbitrários se o output já não depende de horas;

• as subscrições não capturam bem o valor acumulativo;

• o pricing por resultados exige acesso aos dados dos clientes e confiança ao nível da gestão de topo, algo que muitas agências ainda não têm.

Se há um ponto de consenso implícito, é que a criatividade será central no modelo futuro. Não como custo de produção a otimizar, mas como critério que determina se algo funciona: o que deve existir? O que representa uma marca? Não são perguntas de eficiência, mas de valor. E a indústria ainda não tem uma forma clara de fixar o seu fee. A questão do preço não é menor. O habitual é que os custos criativos acabem integrados no orçamento de meios, como uma percentagem do investimento, e não como uma linha separada. Se isso mudar, não será apenas um ajuste de faturação: alterará o papel real das agências e a sua capacidade de influência.

No fundo, o debate não é tecnológico, mas económico. A indústria está a centrar a conversa na eficiência — fazer mais rápido e mais barato — mas ainda não define com clareza como criar e, sobretudo, monetizar valor real na era da IA. Até que essa equação seja resolvida, a narrativa continuará sólida nas apresentações a investidores, mas frágil perante o ceticismo do mercado e a pressão dos clientes.