Especial Brand100: o que os CMOs já não podem continuar a ignorar em 2026

Durante algum tempo, o marketing conseguiu viver relativamente confortável com uma tensão conhecida: construir marca sem deixar de entregar resultados. Havia pressão, sim, mas também alguma margem para explicar que nem tudo podia ser medido no curto prazo. O que acontece é que, em 2026, essa margem estreitou-se. A conversa mudou.

O CEO já não pergunta apenas que campanha vai ser lançada, que cobertura terá ou como fica o plano de meios. Pergunta também que impacto terá no negócio, como contribui para a rentabilidade, que parte pode ser medida, qual o papel da IA e porque deve esse investimento manter-se se amanhã a área financeira exigir cortes.

Esta é a nova incómoda realidade do CMO: ter de defender vendas, eficiência e performance, enquanto continua a justificar porque é que a marca permanece essencial, mesmo quando não aparece num dashboard com a mesma clareza de uma encomenda online, um lead ou uma visita incremental.

As respostas recolhidas pela PROGRAMMATIC SPAIN no âmbito do Brand100, a partir de conversas com diferentes responsáveis de marketing, apontam na mesma direção: o CMO de 2026 já não gere apenas campanhas; gere a credibilidade do marketing dentro do negócio.

O CEO quer impacto, não apenas atividade

A primeira grande mudança está na conversa com a gestão. Há três anos, IA, segmentação avançada ou inovação podiam surgir como temas de futuro. Hoje fazem parte da agenda diária. Não como inspiração, mas como exigência.

Em alguns casos, a pressão passa por ir mais longe na ativação de meios. Javier López Martín, Digital Marketing Manager na Finetwork, resume essa lógica numa perspetiva muito orientada para o negócio: “Inovação. Para além de cumprir os objetivos digitais definidos, como estamos a ir um passo mais além ao nível da ativação em meios.”

Noutros casos, a exigência é ainda mais direta: provar o impacto do marketing na rentabilidade de cada ação. A mudança é significativa. Já não basta apresentar campanhas bem executadas. É preciso explicar o que realmente moveram em termos de negócio.

Isto altera completamente o tom das reuniões. Uma campanha pode ter gerado alcance, notoriedade ou engagement, mas a pergunta seguinte tende a ser mais desconfortável: que impacto teve em vendas, tráfego, aquisição, eficiência ou crescimento?

Nas telecomunicações, essa pressão pode traduzir-se em encomendas online. Na restauração, em tráfego incremental para restaurantes e contribuição para vendas comparáveis. Na energia, em perceber como cada decisão de marketing ajuda a construir crescimento, eficiência e vantagem competitiva numa categoria onde a diferenciação é difícil.

O marketing está hoje mais próximo do que nunca da demonstração de resultados. É uma boa notícia. Mas também um aviso: há cada vez menos espaço para métricas bonitas que não se ligam diretamente a decisões de negócio.

A marca continua a importar, mesmo quando é difícil defendê-la

É aqui que surge o desafio mais complexo. Enquanto a gestão pede impacto imediato, muitos responsáveis de marketing continuam a ter de defender internamente o investimento em marca.

Não é uma conversa simples. Notoriedade, consideração, preferência ou confiança perdem facilmente força quando colocadas ao lado de uma venda, uma encomenda ou um indicador de tráfego. Nem sempre têm atribuição direta. Nem sempre geram retorno visível no mês seguinte. E, ainda assim, são os indicadores que sustentam grande parte do negócio quando a ativação tática deixa de ser suficiente.

Begoña Laveda, diretora de marketing da Contigo Energía, explica-o de forma clara: “Os KPI de marca. Notoriedade, consideração, preferência, confiança. São indicadores sem ROI imediato nem rastreabilidade direta como a performance, mas são os que sustentam o negócio a médio prazo.”

Em setores como o da energia, onde o produto pode ser percecionado como pouco diferenciador, a marca não funciona como um elemento estético. É uma das poucas formas reais de construir valor.

No entretenimento acontece algo semelhante, embora por outra lógica: o branding pode não gerar retorno imediato, mas ajuda a sustentar desejo, ligação emocional e relevância. Cristina Rico, Head of Marketing Media Networks da The Walt Disney Company, fala precisamente dessa defesa interna da marca quando refere que o KPI que mais precisa de proteger junto da gestão são “as campanhas de branding. Algo essencial para o posicionamento de qualquer marca, mas que não traz retorno imediato”.

O problema é que o contexto empurra constantemente para o curto prazo. Quando existe pressão por vendas, quando as finanças revêm orçamentos ou quando a gestão exige eficiência, aquilo que não se consegue defender com uma conversão imediata é normalmente o primeiro alvo.

Por isso, o desafio já não é apenas investir em marca. É saber explicá-la melhor. Traduzir o seu valor em impacto de negócio sem a transformar em performance disfarçada. Recordar que nem tudo o que importa acontece no último clique. E aceitar uma realidade desconfortável: uma marca fraca acaba também por encarecer a performance.

A IA já está na mesa, mas não substitui o critério

A IA entrou no marketing misturando urgência, curiosidade e pressão interna. Já não é vista como uma tendência a acompanhar. Fala-se de IA para segmentar, personalizar, otimizar processos, acelerar produção, melhorar eficiência e explorar novos formatos.

Mas as respostas dos anunciantes mostram uma visão muito menos ingénua do que aquela que, por vezes, domina o discurso público.

A IA pode ajudar bastante. Pode simplificar partes do planeamento de meios, automatizar tarefas, acelerar aprendizagens e abrir novas possibilidades operacionais. Mas não elimina a necessidade de critério humano.

Um dos riscos está precisamente em delegar demasiado. A ideia de que um orçamento relevante pode ficar totalmente nas mãos de sistemas automatizados sem supervisão estratégica continua a ser vista como uma fantasia perigosa.

O plano de meios vai mudar. Algumas camadas tornar-se-ão mais simples, outras mais complexas. Mas continuará a ser necessária uma visão humana capaz de decidir o que faz sentido e o que não faz.

Javier López Martín, da Finetwork, resume essa prudência operacional: “Acredito que nunca se vai delegar um grande orçamento a 100% na IA. A figura do plano de meios vai continuar a existir.”

O outro risco é criativo. Se muitas marcas trabalham com ferramentas semelhantes, dados semelhantes e processos semelhantes, o resultado pode ser mais eficiente, mas também mais uniforme.

A IA pode fazer com que muitas campanhas pareçam corretas, mas perigosamente intercambiáveis. Em branding, isso é particularmente delicado. Em categorias onde a diferenciação depende do tom, da emoção, da memória ou da personalidade, produzir mais peças não significa construir uma marca mais forte. Às vezes, pode significar exatamente o contrário: mais conteúdo, menos identidade.

Cristina Rico alerta para esse risco de forma muito direta: “A IA tende a homogeneizar o conteúdo, partindo dos mesmos dados. Vamos conseguir campanhas mais homogéneas, menos diferenciadoras. Em branding — e sobretudo no entretenimento — isso é letal.”

Existe também um risco reputacional. A facilidade em gerar mensagens pode transformar o ecossistema em ruído ou numa sucessão de promessas pouco credíveis. Num ambiente onde os consumidores já olham para muitas marcas com desconfiança, produzir mais não deveria ser o objetivo. O objetivo deveria ser produzir com mais critério.

A confiança tornou-se mais frágil

A relação entre marcas e consumidores também mudou. Não necessariamente porque todas as audiências confiem menos nas marcas, mas porque confiam de forma diferente: com mais informação, mais comparação e menos paciência.

Hoje, qualquer consumidor pode consultar reviews, fóruns, redes sociais, opiniões e experiências antes de tomar uma decisão. Isso pode beneficiar marcas que fazem bem o seu trabalho. Mas reduz drasticamente o espaço para discurso vazio.

Antes, algumas empresas conseguiam sustentar determinados posicionamentos apenas através da comunicação. Hoje precisam de apresentar provas. Se uma marca fala de sustentabilidade, inovação, proximidade, transparência ou compromisso, a audiência espera encontrar evidências concretas. Caso contrário, a penalização pode ser rápida.

Beltrán Romero, Brand Manager da Taco Bell, resume essa mudança de forma simples: “Hoje as marcas têm de demonstrar com factos aquilo que antes bastava comunicar.”

Isto afeta especialmente categorias onde a confiança faz parte da própria experiência do produto ou da relação contínua com o cliente. Energia, entretenimento, restauração ou telecomunicações vivem sob uma exigência muito maior.

Para o marketing, isto implica aceitar uma perda parcial de controlo. A marca já não é apenas aquilo que comunica, mas aquilo que o consumidor consegue verificar em cada ponto de contacto — e nem todos esses pontos dependem diretamente do departamento de marketing.

A velocidade importa, mas a consistência protege

Velocidade, transparência e consistência não têm o mesmo peso em todas as categorias. Em mercados muito competitivos, a velocidade tornou-se essencial. Chegar tarde pode significar perder uma venda, uma conversa ou uma oportunidade.

Mas a velocidade tem limites. Se cada reação quebra a narrativa da marca, se cada campanha parece responder a uma urgência diferente ou se cada ativação muda completamente de tom, o resultado não é agilidade — é confusão.

A transparência também é indispensável, mas não chega por si só. Uma marca pode ser transparente numa mensagem específica e, ainda assim, não construir credibilidade se não mantiver uma linha coerente ao longo do tempo.

É por isso que a consistência ganha importância. Não como rigidez, mas como capacidade de sustentar uma direção clara. A velocidade pode gerar impacto momentâneo; a consistência permite acumular valor.

Begoña Laveda aplica essa lógica ao território da sustentabilidade: “Na Contigo Energía não nos podemos permitir mensagens oportunistas ou inconsistentes, especialmente em sustentabilidade. A chave está em manter uma narrativa coerente ao longo do tempo, suportada por factos, evitando qualquer perceção de greenwashing.”

Quando há mais orçamento, a marca volta ao centro

Quando se pergunta onde investir mais caso exista maior orçamento, a resposta não aponta apenas para performance. Muitas prioridades continuam ligadas à construção de marca, notoriedade, formatos inovadores e ativações experienciais.

Faz sentido. Muitas marcas sabem que precisam de continuar a alimentar o topo do funil, mesmo sendo essa a primeira área a entrar em discussão quando os orçamentos apertam.

Experimentar formatos inovadores, surpreender o consumidor, trabalhar territórios de marca ou criar experiências memoráveis continua a ser essencial para não depender exclusivamente da conversão imediata.

Cristina Rico relaciona isso precisamente com a dimensão emocional da marca: “Investiria em ativações experienciais. O engagement com a marca é vital e consegue-se através da ligação emocional.”

A contradição é evidente: quando é preciso defender orçamento, o curto prazo ganha; quando se pensa em construir o futuro, a marca regressa ao centro da conversa.

Essa tensão não vai desaparecer. O CMO terá de aprender a viver com ela e, sobretudo, a explicá-la melhor.

Quando chegam cortes, a inércia deixa de servir

A outra parte da discussão — o que cortar se houver redução de orçamento — revela muito sobre o momento atual.

Ninguém quer mexer no que funciona. Mas existe cada vez menos tolerância para ações que não demonstram impacto, não constroem marca ou não oferecem diferenciação clara.

Os cortes tendem a olhar para patrocínios sem retorno evidente, ações táticas de curto prazo com pouco impacto estratégico ou investimentos upper funnel sem função claramente definida.

Noutros casos, a solução passa não por eliminar áreas, mas por reduzir de forma equilibrada para não destruir o media mix.

A conclusão não é que tudo tenha de se transformar em performance. É mais incómoda do que isso: cada linha do orçamento precisa de justificar melhor o papel que desempenha.

Se constrói marca, tem de saber explicar porquê. Se gera procura, tem de conseguir demonstrá-lo. Se diferencia, essa diferenciação tem de ser reconhecível. Se apenas existe porque “sempre esteve lá”, provavelmente acabará em revisão.

Beltrán Romero resume essa lógica cada vez mais comum nas reuniões de marketing: “Se tivesse de cortar, reduziria ações táticas de curto prazo com menor impacto estratégico.”

O CMO terá de rever o mix com mais honestidade. Nem todos os patrocínios constroem marca. Nem todas as ações táticas geram negócio. Nem toda a inovação deixa aprendizagem. E nem toda a eficiência é positiva se fragiliza a posição da marca.

O equilíbrio vai tornar-se mais difícil, não mais simples

O marketing de 2026 já não pode refugiar-se numa única lógica. A performance é indispensável, mas insuficiente para construir diferenciação. A marca continua a ser necessária, mas terá de ser melhor explicada à gestão. A IA fará parte do trabalho diário, mas não substitui o critério. A velocidade será importante, mas não à custa da coerência.

O CMO move-se entre pressões reais: CEOs que exigem crescimento, finanças que exigem eficiência, vendas que exigem procura, tecnologia que acelera automação, agências que vendem transformação e consumidores que exigem provas.

Por isso, a resposta não pode ser um discurso genérico sobre inovação. Tem de ser uma estratégia mais madura. Menos preocupada em parecer moderna e mais focada em decidir o que realmente constrói negócio.

O risco já não é apenas ficar para trás em IA, dados ou automação. O verdadeiro risco é otimizar muito bem campanhas que não constroem nada, produzir mais conteúdo sem ganhar relevância e defender resultados de curto prazo enquanto a marca enfraquece.

O marketing nunca teve tantas ferramentas. Mas também nunca teve tantas formas de se perder. Em 2026, a diferença não estará em fazer mais coisas, mas em saber quais merecem realmente fazer parte do plano.